GESTÃO DE PESSOAS

2006-05-29T21:02:05+02:00

COLEÇÃO GESTAO EMPRESARIAL
Maria Alice P. Moura e Claro
Daniele Cristine Nickel

Gestão de Pessoas

Introdução

Já faz algum tempo que a área de Recursos Humanos passou de um
simples departamento de pessoal para um agente de transformações na
organização, provocando mudanças e oferecendo sustentação na
implementação das mesmas.
A empresa que opta pela vanguarda em gestão de pessoas certamente
obterá resultados benéficos a sua saúde organizacional, aumentando a
produtividade, garantindo a sobrevivência do negócio e propiciando satisfação
aos empregados.
Para isso, as empresas contam com ferramentas de gestão capazes de
fomentar resultados satisfatórios.
Para compreender um pouco mais algumas dessas ferramentas, discutese,
neste artigo, os temas: treinamento e desenvolvimento de pessoal,
recrutamento e seleção, remuneração por competência e por habilidade e, por
fim, o sistema de avaliação 360 graus (feedback).
1 Treinamento e desenvolvimento
O treinamento envolve basicamente quatro etapas: 1) diagnóstico;
2) desenho do programa de treinamento; 3) aplicação ou implementação; e
4) avaliação e acompanhamento.

CAPITAL HUMANO

1.1 Diagnóstico
O diagnóstico visa levantar as necessidades (carências em termos de
preparo profissional) passadas, presentes ou futuras por intermédio de
pesquisas internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma
intervenção. Envolve a coleta e o cruzamento de dados e informações, a
definição dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio
de uma análise aprofundada, visando identificar as suas causas e definir ações
para os pontos passíveis de melhoria.
1.2 Desenho do programa de treinamento
O desenho do programa de treinamento refere-se ao planejamento das
ações de treinamento a partir do diagnóstico das necessidades. Este deve estar
associado às necessidades estratégicas da organização. Envolve identificar o
que fazer (metas); como (estratégias) e por que fazer (objetivos).
O programa de treinamento pode trabalhar com as habilidades
reprodutiva ou produtiva. Na habilidade reprodutiva há pouca variedade ou
necessidade de mais aprendizagem depois do domínio básico, uma vez que se
constitui numa série de ações reprodutivas, que melhoram com o tempo e a
prática. Envolve agilidade, rapidez, precisão, discriminação perceptiva.
Já a habilidade produtiva envolve um elemento de solução de problemas
cada vez que a habilidade é praticada. A pessoa deve planejar as suas respostas
porque sempre há detalhes diferentes nas situações apresentadas.Aexperiência
cresce com a prática; envolve percepção, interpretação, planejamento, decisão,
entre outros.
Os treinamentos podem ser realizados no próprio cargo, quando o
objetivo é ministrar informação, experiência e conhecimento relacionados às
atividades, ou em classe, quando utilizam a sala de aula.
Existem muitos recursos pedagógicos, didáticos e instrucionais que
podem ser utilizados como apoio ao treinamento. Destacam-se os recursos
auditivos e audiovisuais, que envolvem gravações de áudio, videoteipe,
videocassete e multimeios; recursos visuais, como slides, transparências, fotos,
A gestão de pessoas envolve treinamento
e desenvolvimento pessoal, recrutamento
e seleção, remuneração por competência
e habilidade e sistema de avaliação
desenhos, quadro de giz, imantógrafo (pincéis hidrográficos), flip chart, álbum
seriado (diversas folhas impressas sustentadas por um cavalete), cartazes;
teleconferências; comunicações eletrônicas; e-mail; e tecnologia de multimídia.
Além do apoio dos recursos pedagógicos, a seleção de estratégias
instrucionais é outro passo importante. Estas podem ser mescladas às técnicas
individuais e grupais, dependendo da situação em questão. Dentre algumas
técnicas, podem ser utilizadas:
• Seminários: preparação prévia de um tópico para discussão, sendo
que o instrutor é responsável por organizar as discussões, levando
o grupo a formular algumas conclusões.
• Workshop: o instrutor apresenta informações e o grupo aplica as
informações a uma situação real, sob a supervisão do instrutor,
aplicando-se ao desenvolvimento de habilidades cognitivas,
psicomotoras e afetivas.
• Técnicas de simulação: o comportamento a ser exibido após a
aprendizagem deve ser praticado adequadamente durante o
processo de instrução por meio de atividades práticas. A simulação
pode ser de domínio cognitivo, quando envolve a tarefa de solução
de problemas de planejamento de estratégias ou de tomada de
decisões; de domínio psicomotor, que apresenta como vantagens
a eliminação dos perigos do treinamento em serviço e as possíveis
perdas da produtividade, proteção de equipamentos caros e
sensíveis contra o manuseio de pessoas inexperientes; de domínio
reativo, que envolve as reações frente a fenômenos sociais,
desenvolvendo atitudes e valores; e as de domínio interativo, que
envolvem situações de conflito interpessoal ou de autoridade/
responsabilidade para desenvolver habilidades interativas como
liderança, supervisão, entrevista.
• Estudo de caso: é uma forma de simulação voltada para o
fornecimento de oportunidades de participação no mesmo tipo de
processo decisório que o trabalho futuro exigirá. Os dados podem
ser extraídos de casos reais, inventados ou adaptados. Existem,
aqui, dois pontos importantes a ser considerados: a) evitar pensar
numa única solução “ideal”, pois às vezes não existe solução ideal,
apenas aspectos positivos e negativos de cada solução possível;
b) analisar as decisões (debriefing) e o processo que foi seguido
para tomá-las.
• Jogos: simula a realidade e envolve a competição entre os indivíduos,
a fim de aumentar o interesse e a motivação entre os participantes.
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CAPITAL HUMANO

• Dinâmicas de grupo: utilizam a interação entre os membros do
grupo como principal meio de ensino. Envolve técnicas que
promovem a solução criativa de problemas complexos e técnicas
que estimulam a auto-análise e o aumento da sensibilidade.
• Aulas expositivas: o treinador apresenta as informações, enquanto
os treinandos adotam uma postura mais passiva, predominantemente
como ouvintes. A vantagem é que se consegue transmitir uma
grande quantidade de informações num curto espaço de tempo. A
principal desvantagem é que as aulas podem tornar-se cansativas,
prejudicando o grau de absorção dos conteúdos.
1.3 Aplicação ou implementação
A aplicação ou implementação depende de alguns fatores, tais como:
adequação do programa de treinamento às necessidades da organização e
dos treinandos; qualidade do material de treinamento apresentado; cooperação
dos gestores e dirigentes da empresa; motivação do treinando para aprender;
capacidade de aprendizagem do treinando; aplicação prática e tempo para
assimilação do que foi aprendido; elaboração do material de treinamento, o
qual deve ser significativo, ou seja, os métodos devem ser variados, inovadores
e transferíveis para o trabalho.
1.4 Avaliação e acompanhamento
Trata-se da etapa final do processo de treinamento. Avalia-se, aqui, se
o treinamento atingiu o objetivo, se atendeu às necessidades da organização
e das pessoas envolvidas, se houve retorno do investimento, se as pessoas
envolvidas se comprometeram e estão aplicando o aprendizado, se a
produtividade aumentou e se o clima organizacional melhorou. A avaliação
pode ser feita de diversas formas:
• Avaliação de reações: grau de percepção do treinando em relação
ao conteúdo do treinamento, metodologia adotada, atuação do
instrutor, carga horária, material instrucional, aplicabilidade, etc.
• Avaliação da aprendizagem: novos conhecimentos (testes objetivos
ou com questões abertas), aprimoramento de habilidades (provas
práticas) e desenvolvimento de atitudes (técnicas de observação
direta, dramatização, escalas de atitudes e auto-relatórios).
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• Avaliação docomportamento no cargo
Amostragem de atividades: registro da observação do
comportamento do treinando no trabalho; Diário do observador:
o observador faz anotações sobre o treinando; Autodiário: o
formulário é preenchido pelo próprio treinando, sem a presença do
observador; Entrevistas e questionários: são feitas perguntas aos
treinandos referentes ao seu comportamento ou a seus superiores.
• Avaliação do Resultado: busca verificar em que grau o treinamento
provocou as mudanças pretendidas pela organização. A avaliação
pode ser realizada em um prazo de 45 dias após a execução do
treinamento.
A criação de um clima interno favorável ao treinamento, propiciando
oportunidades para colocar em prática o que se aprendeu, e o comprometimento
da cúpula são fundamentais para o sucesso do treinamento.
2 Processo de recrutamento e seleção
A primeira etapa de um Processo Seletivo envolve o Recrutamento,
pelo qual a organização comunica e divulga oportunidades de emprego e atrai
os candidatos em potencial para o processo seletivo. O Recrutamento envolve
um conjunto de técnicas que visa atrair candidatos potencialmente qualificados,
dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização,
com base na descrição e análise de cargos. O Recrutamento pode ser interno,
externo ou envolver ambos.
ORecrutamento Interno envolve a promoção, transferência ou promoção
e transferência. Apresenta como vantagens: o fato de ser uma fonte mais próxima,
rápida e menos custosa; a obtenção de informações mais precisas; e a possibilidade
de preparação para a promoção e de melhoria do moral e das relações internas.
Como desvantagens pode-se citar o fato de que os recursos humanos internos às
vezes não são suficientes; requer treinamento; pode gerar ressentimento por
parte dos não promovidos; tende a reduzir a inovação no trabalho, e ainda, a
demasiada ênfase na promoção pode despertar o carreirismo.
Quando a empresa admite uma pessoa está
admitindo toda a sua história e sua carga
emocional, e não apenas o ocupante de um
cargo vago, com as qualidades exigidas por ele
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Já o Recrutamento Externo pode ocorrer por intermédio de anúncios,
agência de recrutamento, escolas e universidades, cartas casuais de candidatos,
banco de dados de candidatos, sindicatos e associações de classe, tabuletas,
propagandas, murais, indicações, intercâmbio entre empresas, transferências,
arquivos, rádio e televisão, congressos e convenções, associações religiosas
e culturais. Esta forma de recrutamento tem como vantagens a pré-seleção, a
possibilidade de renovar o ambiente e o investimento em novos talentos.
Como desvantagens apresenta o fato de ser um processo demorado e caro.
O Recrutamento culmina com a apresentação do currículo ou com o
preenchimento da proposta de trabalho.Ocurrículo funciona como um catálogo
ou portifólio do candidato.
A pessoa, em toda a sua complexidade, é o recurso essencial do
processo seletivo. Desta forma, quando a empresa admite alguém está admitindo
toda a sua história e sua carga emocional, e não apenas o ocupante de um
cargo vago, com as qualidades exigidas por ele. Portanto, a vida da pessoa
deve ser considerada porque é indissociável de sua vida como integrante de
uma organização.
A finalidade do processo seletivo é identificar os indivíduos cujas
características indicam que eles têm ótimas possibilidades de se tornarem
colaboradores satisfatórios.
Dessa forma, os procedimentos de um processo seletivo permitem
identificar as características de cada pessoa e avaliar não apenas suas
competências técnicas, mas, sobretudo, sua capacidade de trabalho, suas
motivações profundas, suas reações em face das regras preconizadas pela
empresa e sua capacidade de integração. Para isto, as empresas buscam engajar
as pessoas cujos comportamentos parecem mais adequados ao estilo da empresa.
Nesse sentido, deve-se levar em conta que antes da pessoa ser
considerada uma colaboradora, ela é membro de um grupo social e que, ao ser
admitida, passará por um processo de socialização, que se traduz em
conformismo em relação aos valores dominantes. A aceitação destes valores
é importante para a sua adaptação e integração ao sistema. As pessoas
escolhidas nem sempre são as que revelam os melhores resultados em testes,
e sim as mais adequadas a uma situação predeterminada.
Olevantamento e a busca de correlação entre comportamentos, algumas
características de personalidade, interesses, aptidões e capacidades,
experiências profissionais anteriores, conhecimentos específicos na área,
estabilidade profissional, expectativas em relação à empresa, entre outros,
compreendem um processo complicado, principalmente porque, na avaliação
de alguns aspectos comportamentais, pode ocorrer a interferência da
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subjetividade. Assim, a preparação, a competência, a atitude profissional e a
ética das pessoas envolvidas num processo seletivo é essencial, de forma que
possuam uma autopercepção e uma autocrítica muito desenvolvidas, a fim de
que não se deixem influenciar pelos seus valores pessoais, preconceitos e
estereótipos, levando-as a uma avaliação superficial, atrelada aos seus critérios
pessoais, desconsiderando as estratégias e os objetivos organizacionais.
São citados, a seguir, alguns preconceitos e estereótipos mais comuns:
a) Efeito Halo: consiste em deixar que uma característica da pessoa
encubra todas as demais, influenciando a sua avaliação – é o
chamado “julgamento à primeira vista”.
b) Predisposição pessoal: ocorre quando existe um preconceito contra
certos grupos específicos em relação a raça, religião, política, ou
preferência por certos tipos humanos.
c) Confiar na experiência: pensar que a experiência anterior é a melhor
garantia de habilidade.
d) Visão parcial: avaliar as características do indivíduo de modo
isolado e não no conjunto.
e) Apoiar-se no candidato médio para não incorrer no perigo dos extremos.
Outro fator que, indiscutivelmente, faz parte de qualquer processo de
interação entre as pessoas é a empatia. Esta consiste no envolvimento naquilo
que a outra pessoa experimenta ou vivencia; pode ser caracterizada pela
participação imediata nos sentimentos, nas emoções, nas impressões de
outrem. Este aspecto também pode interferir na avaliação do selecionador.
No caso de haver um despreparo do selecionador, poderá ocorrer a
manipulação por parte do candidato durante o processo seletivo. Cabe ressaltar,
também, que o candidato poderá manipular as informações sobre si mesmo ou
comportar-se de forma diferente ao se sentir ameaçado.
São inúmeras as técnicas e testes que podem ser utilizados num
processo seletivo, estando entre eles:
• Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidades: visam avaliar
de forma mais objetiva o grau de noções, conhecimentos e
habilidades adquiridos por meio do estudo, da prática ou do
exercício. Podem ser orais, escritos ou de realização (por meio da
execução de um trabalho). Quanto à área de conhecimentos
abrangidos, podem ser gerais – quando são destinados a verificar
o grau de cultura geral necessário à ocupação ou generalidades de
conhecimento – ou específicos, quando avaliam conhecimentos
técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em
referência. Especificamente quanto à forma, quando são realizados
por intermédio da linguagem escrita, podem ser classificados em
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tradicionais, do tipo dissertativo expositivo; objetivos, por meio de
testes objetivos, ou mistos, quando empregam tanto a forma
tradicional quanto a mista.
• Testes psicométricos: são medidas objetivas e padronizadas de
amostras de comportamento. Geralmente referem-se a: capacidades
(habilidade atual da pessoa em determinadas atividades ou
comportamentos, adquirida a partir do desenvolvimento de uma
aptidão por meio do treino ou da prática); aptidões (potencialidade
ou predisposição da pessoa em aprender determinada habilidade
ou comportamento, sendo inata, portanto); interesses ou
características de comportamento humano envolvendo a
determinação do “quanto”, isto é, da quantidade de presença
daquelas aptidões, interesses ou características de comportamento
no candidato. Baseiam-se nas diferenças individuais, que podem
ser físicas, intelectuais e de personalidade, buscando analisar o
que varia e quanto varia na aptidão do indivíduo em relação ao
conjunto de indivíduos tomados como padrão. A característica
principal é a comparação dos perfis individuais.
• Testes de personalidade: visam analisar os diversos traços
determinados pelo caráter (traços adquiridos) e pelo temperamento
(traços inatos). São genéricos quando revelam os traços gerais de
personalidade numa síntese global, sendo também chamados de
psicodiagnósticos. São específicos quando avaliam determinados
traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional,
interesses, frustrações, ansiedade, agressividade, nível
motivacional, adaptabilidade ao tipo de função e de ambiente.
• Técnicas de simulação: consistem em dramatizar a situação com a
qual a pessoa irá se deparar quando estiver trabalhando, bem como
em provas situacionais, em que se observa o indivíduo durante a
execução de determinadas tarefas, previamente selecionadas.
• Entrevistas de seleção: consiste numa fonte coletora de fatos
aparentes e fatos passados. É a técnica que mais influencia a decisão
final, devendo, portanto, ser conduzida com bastante habilidade e
tato, a fim de que possa produzir os resultados esperados. A
entrevista pode ser dirigida ou estruturada (com roteiro), nãodirigida
ou não-estruturada (sem roteiro) ou mista (mescla de
perguntas estruturadas e não-estruturadas). A entrevista tem dois
objetivos fundamentais: a informação e o esclarecimento. É
importante perceber a dinâmica e a funcionalidade do entrevistado,
a fim de triar as informações essenciais.
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É importante que a entrevista seja bem manejada pelo selecionador. A
chave principal está na investigação que se realiza durante o seu transcurso. As
observações são sempre registradas em função de hipóteses que o entrevistador
vai emitindo. Desta forma, este deve estar constantemente verificando e
retificando as hipóteses que vão sendo formuladas. Este processo dialético é
construído pelo observar, pensar e imaginar, com o intuito de que o selecionador
não se torne apenas um verificador de dados, mas sim um investigador.
É importante ter clareza quanto aos objetivos da técnica ou do teste
que será utilizado, verificar se é adequado para a idade e as condições
psicológicas e sociais do examinando, qual é o tempo disponível para a aplicação
e interpretação dos resultados, quais são as possibilidades práticas para a
aquisição do instrumento e, principalmente, se é o instrumento adequado para
o que se deseja medir.
Os testes a serem escolhidos também devem ser observados quanto à
validade, precisão e confiabilidade. Assim, independentemente de qual seja a
ferramenta a ser utilizada no processo seletivo, deve-se ter cuidado com as
interferências negativas e os erros de critérios.
O processo seletivo pode ser classificado como: a) seleção de estágio
único, em que as decisões são baseadas no resultado de um único teste; b)
seleção seqüencial de dois estágios, em que uma decisão de investigação
mais demorada pode ser tomada, quando as informações colhidas no primeiro
estágio forem julgadas insuficientes para uma decisão definitiva; c) seleção
seqüencial de três estágios, que se dá quando as decisões são tomadas numa
seqüência, com base em três técnicas de seleção.
É importante ter claro, também, que o processo de seleção não representa
umfim em si mesmo, masummeio que possibilita à organização realizar os seus
objetivos. Assim, todos os instrumentos utilizados no processo seletivo, sejam
eles técnicas, testes ou entrevistas, visam a um mesmo fim: predizer qual dos
indivíduos terá melhor capacidade de integração e adaptação à organização.
3 Remuneração por competência
e habilidade
Com o advento de novas tecnologias e métodos de trabalho, e em face
da diversidade da mão-de-obra, de clientes, fornecedores e parceiros, bem
como da globalização, muitos procedimentos e paradigmas estão sendo
redefinidos, a fim de abrir espaço para novas idéias, formas estratégicas e
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maneiras de administrar as pessoas nas empresas, observando-se, assim, um
aumento na demanda por profissionais qualificados.
As mudanças são percebidas pelas organizações e influenciam a atividade
de direção, que, muitas vezes, procura empregar ferramentas de gestão mais
adequadas para a obtenção dos resultados organizacionais almejados.
Será abordada, aqui, uma das ferramentas consideradas pelos autores
contemporâneos como fundamentais para a obtenção do comprometimento e
adequação da remuneração dos empregados – a remuneração por competência
ou habilidade.
A remuneração por competência ou habilidade consiste numa nova
estratégia para administrar os cargos e os salários da empresa, que começa a
ocupar espaço nos programas de gestão de pessoas.
Essa nova estratégia privilegia, em primeiro lugar, o homem, e, em
segundo lugar, o cargo. Isto é o que a diferencia dos modelos tradicionais de
remuneração. Na premissa deste modelo, a avaliação é feita sobre as atividades
e responsabilidades que o empregado assume na empresa.
Vários pesquisadores e consultores da área consideram que os modelos
tradicionais (remuneração por responsabilidades) não serão extintos
completamente. Tais modelos são de grande valia para a definição dos salários
dos cargos considerados operacionais e não estratégicos.
Porém, já se observa como tendência a utilização de sistemas
remuneratórios mais eficientes para mensurar cargos técnicos e gerenciais
considerados importantes pela empresa para a alavancagem dos negócios e,
também, por não executarem atividades rotineiras e previstas em padrões
preestabelecidos.
Os sistemas tradicionais de remuneração têm apresentado algumas
limitações após o surgimento da globalização, uma vez que as organizações
precisam ser competitivas e ser repensadas quanto à sua estrutura
organizacional, à adequação do sistema de custos, às formas de atrair e
manter o cliente, ao desenvolvimento de produtos e serviços.
3.1 As limitações do sistema tradicional de
remuneração
Osistema tradicional é conhecido como remuneração por cargo. Esta é
a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus
empregados pelo trabalho realizado. Contudo, tem as seguintes limitações:
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• apresenta pouca objetividade: na operacionalização do sistema
observa-se uma certa racionalidade, porém esta reduz a realidade
da empresa a estruturas departamentalizadas;
• tem pouca flexibilidade: tende a tratar os cargos diferentes como
iguais, muitas vezes engessando a empresa;
• aplica técnicas estatísticas complexas, dificultando a compreensão
dos empregados e dos líderes de equipe ou gerentes;
• dificulta a adoção de estilos gerenciais participativos e consultivos,
prevalecendo os estilos autoritários e paternalistas;
• reforça o conservadorismo, a estrutura burocrática, linhas de
comando e componentes formais da empresa;
• dificulta a evolução do processo de mudança;
• mostra pouca visão de futuro e orientação estratégica, focando a
realidade do cargo no “aqui e agora”;
• apresenta custo elevado na manutenção do sistema, emfunção da
constante necessidade de revisão, decorrente das mudanças
ambientais e da complexidade inerente ao sistema;
• apresenta pouca confiabilidade das informações obtidas por meio
de pesquisa salarial, decorrente das titulações dos cargos e funções
e da multifuncionalidade. Torna-se cada vez mais complexo buscar
informações salariais no mercado, pois as empresas estão se
diferenciando mais acentuadamente em termos de tecnologia,
formas de gestão, mudanças na estrutura (fusões, aquisições,
downsizing) e negociação trabalhista, entre outros aspectos.
Tais limitações do sistema tradicional colocam as atividades
desenvolvidas pelos empregados como o único parâmetro para a definição de
seus salários.
Isto tem provocado a busca por ferramentas ou sistemas que atendam
às atuais demandas organizacionais. Algumas empresas têm adotado o sistema
de competências ou habilidade, por acreditarem que esta é uma das formas
mais adequadas para remunerar o profissional que realize atividades que reflitam
diretamente, ou de forma acentuada, no alcance das metas organizacionais.
3.2 Remuneração por competência
Observa-se que não existe, ainda, um consenso entre os autores e
profissionais da área sobre a definição de competência. Neste artigo,
tomaremos competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes correlacionados que afeta parte considerável da atividade de alguém,
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que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões
preestabelecidos e que pode ser alterado e melhorado por meio de treinamento
e desenvolvimento.
Destacam-se, a seguir, algumas vantagens da utilização da remuneração
por competências:
• Direciona o foco para as pessoas e não para os cargos ou
responsabilidades;
• Remunera o empregado com uma parcela fixa do salário a cada
competência adquirida;
• Garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de
contribuição especializada disponibilizada à empresa;
• Mantém o nível de profissionalização e especialização dos
empregados compatível com a competitividade;
• Encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e à busca
contínua do desenvolvimento profissional;
• Melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços
prestados pela empresa;
• Facilita a seleção e a contratação de talentos humanos adequados
aos requisitos do cargo;
• Aumenta a motivação dos empregados, uma vez que estes
percebem claramente a relação de sua performance com os aumentos
salariais.
Para a obtenção de sucesso na construção de um sistema de
remuneração por competência deve-se observar alguns princípios:
• procurar não vincular o sistema de remuneração ao modelo de
estrutura organizacional adotado pela empresa, pois sempre que
houver alteração na estrutura o sistema sofrerá impacto, tornandoo
pouco flexível;
• utilizar uma metodologia participativa na construção do sistema de
remuneração; a integração entre as áreas possibilita legitimar e obter
o comprometimento de todos;
• usar e abusar da comunicação interna para disseminar o sistema;
este é umdos pontos cruciais para o sucesso do sistema, pois procura
garantir que todos compreenderam os parâmetros do sistema.
O sistema de remuneração por competência no Brasil tem sido mais
utilizado a partir da década de 80, e especialmente após a década de 90. Com a
abertura de mercado, várias empresas do Paraná, principalmente do setor
industrial, vêm adotando esta ferramenta de gestão de pessoas, fazendo, assim,
a diferença na atração e retenção de talentos.
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Outro modelo interessante para remunerar os empregados é o sistema
de remuneração por habilidade, comentando a seguir. De acordo com
pesquisadores, sua aplicação é ideal para os cargos operacionais ou
profissionais altamente especializados, em departamentos de pesquisa e
desenvolvimento, e em universidades.
3.3 Remuneração por habilidade
De forma resumida, habilidade seria a capacidade de desempenhar uma
atividade ou um conjunto de atividades de acordo com os padrões exigidos
pela empresa.
Somenteem1995 é que surgiram no cenário brasileiro empresas pioneiras
na implantação de um sistema de remuneração baseado em competências e
habilidades, a Dupont e a Copesul.
Após 1995, outras empresas passaram a adotar soluções criativas
para estimular e remunerar seus empregados, tendo em vista que o empregado
especialista começa a desaparecer, surgindo em seu lugar o generalista.
Aremuneração por habilidade é salutar nos cargos de nível operacional,
uma vez que as pessoas realizam atividades bem definidas, ligadas a processos
relativamente estáveis. Além disso, tais atividades são passíveis de
mensuração, observação, identificação, treinamento e certificação.
Autilização do sistema de remuneração por habilidade requer a adoção
de alguns conceitos, tais como: desenvolvimento de carreira, blocos de
habilidades, certificação e habilitação das habilidades, treinamento e
desenvolvimento e a evolução e controle dos custos na folha de pagamento.
Destacam-se, aqui, algumas vantagens na adoção da remuneração por
habilidade, como: a) o foco da avaliação não está na função, e sim na pessoa,
o que faz com que o empregado procure cada vez mais adquirir habilidades,
preocupando-se com o desenvolvimento contínuo; b) a área de recursos
humanos passa a assumir um papel mais estratégico e menos operacional,
integrando de forma mais significativa os programas de treinamento às
necessidades da empresa; c) permite custo variável na folha de pagamento; e
d) empregados multiespecializados e bem treinados ajustam-se mais facilmente
às mudanças no processo produtivo, gerando maior flexibilidade.
A remuneração por habilidade é uma
ferramenta de gestão que deverá ser mais
utilizada no Brasil nos próximos anos
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Esta é uma ferramenta de gestão que deverá ser mais utilizada no Brasil,
nos próximos anos, pois sua tendência será acompanhar a modernização dos
processos industriais, em decorrência da exigência cada vez maior da busca
pela qualidade nos produtos e serviços.
4 Avaliação 360 graus
Por conta das pressões advindas da competitividade após os anos 90,
várias empresas têm buscado alternativas ou modelos de avaliação de
desempenho mais condizentes com as atuais necessidades organizacionais e
do público interno.
Percebe-se, claramente, a necessidade de propiciar um ambiente de
trabalho mais desafiador e estimulador, descentralizando e delegando
responsabilidades, otimizando os sistemas de remuneração e propiciando
benefícios flexíveis.
Para fazer frente às expectativas organizacionais, procura-se, assim,
pessoas com certo grau de autoconhecimento pessoal e profissional e que
possuam competência interpessoal, atuando de maneira assertiva em suas
relações de trabalho.
É bem pouco provável que uma pessoa consiga obter
autoconhecimento pessoal e profissional, bem como a habilidade da
assertividade, se não receber feedback a respeito de seu comportamento na
empresa, ou seja, sobre o que faz de correto e sobre os pontos em que necessita
de ajustes. Nesse contexto, faz-se necessário criar instrumento para auxiliar a
pessoa a se reposicionar, e a Avaliação 360 Graus poderá servir para atingir
este objetivo.
Entende-se por Avaliação de Desempenho 360 graus aquela que
pressupõe uma comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do
superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a
percepção que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exercício das
atividades, fechando, assim, um círculo de 360 graus.
Contudo, esse instrumento não deve estar dissociado de outras
práticas de gestão de pessoas numa empresa. Processos como remuneração,
seleção e desenvolvimento e avaliação de desempenho devem estar integrados
e focados para a realização das estratégias organizacionais.
Cabe à área de Recursos Humanos fazer uma análise dos dados obtidos
na avaliação e iniciar o processo de feedback, em que cada participante terá
conhecimento da sua avaliação. Tal feedback consiste na auto-avaliação e
nos resultados dos questionários de avaliação respondidos pelas pessoas
que estabelecem contato com o avaliado.
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Por meio de um relatório individual são demonstrados os gaps existentes
entre a sua auto-percepção e a percepção das pessoas pesquisadas.
Os objetivos principais do Sistema deAvaliação 360 Graus são:
• propiciar um feedback objetivo e cuidadoso, que possa identificar
e desenvolver competências, habilidades e comportamentos de um
empregado ou de vários;
• melhorar a comunicação entre as pessoas da equipe, estimular o
líder ou facilitador, bem como fornecer sustentação para o trabalho
em equipe;
• contribuir com informações relevantes para os processos de
promoção dos empregados, plano de carreira e sucessão;
• estimular a busca pelo conhecimento, maximizando as atividades
de treinamento e reciclagem dos empregados;
• provocar mudanças na cultura organizacional da empresa;
• estimular o empregado à busca de melhoria contínua, principalmente
quando a avaliação fizer parte de um sistema integrado de
desenvolvimento profissional, premiações, bônus ou promoções.
O pressuposto é o de que as organizações necessitam de pessoas
capazes de realizar seus trabalhos com qualidade, ser proativas, saber trabalhar
em equipe, ter competência interpessoal, ser assertivas, saber lidar com os
conflitos internos na empresa, entre tantas outras habilidades.
Cabe, assim, perguntar: De que forma o empregado pode atingir tais
objetivos e qualificações sem que a organização propicie a ele uma avaliação
sobre seu modo de agir e realizar os trabalhos na empresa?
Considerações finais
As organizações vivem uma “era de descontinuidade”, caracterizada
por constantes mudanças, em decorrência de processos de modernização
tecnológica, privatização, redefinições de política econômica e outras formas
de reestruturação produtiva, ou seja, o mundo caminha rapidamente para uma
sociedade baseada na informação, no conhecimento e na tecnologia.
Nesse cenário, em função dos papéis desempenhados, os gestores
precisam estar no centro do processo de mudança, participando ativamente
como geradores da empresa de sucesso. Para tanto, é interessante que utilizem
processos de gestão mais interativos, que permitam agir de forma analítica e
diagnóstica a partir de uma visão estratégica e empreendedora, que possa
auxiliar na tomada de decisão. Assim, a utilização adequada das ferramentas
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CAPITAL
HUMANO
pode contribuir para a melhoria dos processos de gestão, a fim de que as
exigências do mercado competitivo possam ser atendidas.
As ponderações feitas neste encarte não tiveram a pretensão de
aprofundar o assunto no que diz respeito às ferramentas que podem auxiliar
no processo de gestão, mas apontar alguns aspectos relevantes em relação à
sua utilização. Deseja-se, aqui, ressaltar que os seus resultados só poderão
ser maximizados se tais ferramentas forem utilizadas de forma compatível com
a realidade da empresa, considerando as características de sua estrutura,
processos e cultura.
Bibliografia recomendada
BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de
operação. São Paulo: Makron Books, 2001.
EQUIPECOOPERS&LYBRAND.Coord:Vicente Picarelli Filho. Remuneração
estratégica - nova vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1996.
EQUIPECOOPERS&LYBRAND.Coord:Vicente Picarelli Filho. Remuneração
por habilidade e por competências: preparando a organização para a era das
empresas de conhecimento intensivo. São Paulo: Atlas, 1999.
LODI, João Bosco.Aentrevista: teoria e prática. 7.ed. São Paulo: Pioneira, 1991.
Resumo
O atual momento das organizações requer ações de gestão que gerem
comprometimento por parte dos empregados. A competição acirrada fez com
que modelos tradicionais de gestão fossem substituídos por modelos
contemporâneos, a fim de gerar valor agregado aos produtos e serviços e
proporcionar maior realização pessoal e profissional aos trabalhadores. Neste
contexto, o propósito deste texto consiste em abordar algumas ferramentas
que podem auxiliar no processo de gestão, apontando alguns aspectos
relevantes em relação à utilização das mesmas, de forma que os seus resultados
possam ser maximizados.

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GESTÃO DE PESSOAS